- DATE
- 2026.11.07
- TOPIC
- 창업과 경영
제6편 — NRDO로 시작한 회사가 자체 연구팀을 만들기까지
대표직을 내려놓고, 남아 있는 것들
연구의 필요를 조직으로 옮기는 데에는 순서가 있었다
브릿지의 미국 거점은 휴스턴에서 시작해 메릴랜드의 저먼타운을 거쳐 보스턴으로 옮겨갔다.
지명만 나열하면 작은 회사가 미국에서 이사를 꽤 다닌 셈이다. 하지만 돌아보면, 그 이동에는 그때마다 회사가 풀어야 했던 문제가 담겨 있었다.
휴스턴에서는 생물학을 더 깊이 이해하려 했다. 저먼타운에서는 여러 임상과제를 더 긴밀하게 진행하려 했다. 보스턴에서는 우리 스스로 새로운 연구를 이어갈 조직을 만들려 했다.
처음부터 이 세 도시를 차례로 거치는 계획이 있었던 것은 아니다. 회사가 자라면서 필요한 일이 달라졌고, 그 일을 함께할 사람들이 있는 곳으로 움직였다.
그 과정은 NRDO로 출발한 회사가 자체 연구팀을 갖추게 된 과정이기도 했다.
지난 글에서 나는 심장은 R이고, 머리는 D인 사람이라고 썼다. 이번 이야기는 그 둘을 회사 안에서 어떻게 함께 움직이게 할 것인가에 관한 이야기다.
개발후보물질과 적응증이 정해져 있으면 해야 할 일의 상당 부분을 전문위탁연구기관에 맡길 수 있다.
어떤 독성시험을 해야 하는지, 임상에 사용할 약을 어떻게 생산해야 하는지, 어떤 자료를 갖춰 IND를 제출해야 하는지에는 비교적 분명한 틀이 있다. 물론 과제마다 어려운 문제가 생기고, 계획을 바꿔야 하는 순간도 찾아온다. 그래도 전문성을 가진 협력기관들과 업무를 나누고 일정을 연결할 수 있다.
브릿지는 그 일을 잘하는 회사로 출발했다.
다만 시험을 맡길 수 있다는 것이 판단까지 맡길 수 있다는 뜻은 아니었다. 무엇을 왜 해야 하는지 정하고, 결과를 해석하고, 다음 단계로 갈지를 결정하는 책임은 내부에 있어야 했다.
새로운 적응증을 찾거나 새로운 신약발굴 플랫폼을 만들려 하면, 내부에서 붙들어야 할 질문은 더 많아진다.
이 생물학이 다른 질환에서도 중요한가. 관찰된 효과는 우리가 생각한 기전 때문인가. 예상과 다른 결과는 실험의 문제인가, 아니면 우리의 가설을 바꿔야 한다는 신호인가.
이때는 실험을 어디에 맡길지보다, 다음에 무슨 실험을 해야 할지부터 고민해야 한다.
실험의 수행은 외부와 나눌 수 있어도, 질문을 이어가는 책임은 회사 안에 있어야 했다.
그 필요를 처음부터 몰랐던 것은 아니다.
옛 주주편지를 다시 읽어보면, NRDO를 표방하던 초기부터 우리는 개발과 함께 연구도 하고 있었다. 2016년 5월 편지에는 BBT-401의 작용기전을 바탕으로 새로운 적응증을 탐색하고, 국내외 연구진과 실험을 진행하던 내용이 나온다. 그해 가을에는 MD Anderson Cancer Center의 Shao-Cong Sun 교수와 공동연구를 협의하고, 필요하면 휴스턴의 JLABS에 입주하겠다고 적었다.
우리에게 연구는 훗날 여유가 생기면 해볼 부가적인 일이 아니었다. 개발을 진행하다 보면 다시 돌아가 확인해야 하는 기반이었다.
다만 연구가 필요하다는 것과, 큰 연구조직을 지금 갖출 수 있다는 것은 다른 문제였다.
비상장 시절에는 도입한 후보물질의 비임상 개발과 임상 진입을 준비하는 일이 활동의 중심이었다. 투자받은 자금으로 먼저 입증해야 할 것이 있었다.
그 단계에서 VC들에게 투자받은 돈으로 미국 연구조직까지 본격적으로 키우는 것은 당시의 투자 규모에 맞지 않는다고 판단했다. 기존 과제의 개발 위험에 새로운 조직을 만들고 유지하는 불확실성까지 더하는 일이었다. IPO를 앞두고 회사가 감당해야 할 변수를 그렇게 늘리고 싶지는 않았다.
그래서 미국 연구조직의 본격적인 확대는 상장 이후로 미뤘다.
이미 미국 거점도 있었고, 연구협력도 하고 있었다. 다만 필요한 기능을 작은 규모로 수행하는 것과, 여러 연구자를 채용해 지속적으로 새로운 과제를 만들어가는 조직을 운영하는 것은 부담의 크기가 달랐다.
미국에서 조직을 운영하는 일은 일단 비싸다.
공간과 장비에도 돈이 들지만, 좋은 사람을 모시고 계속 함께 일할 수 있게 하는 부담은 더 오래간다. 채용은 한 번의 결정이지만, 급여는 매달 돌아온다. 연구가 예상보다 늦어진다고 그 달의 운영비가 함께 기다려주지는 않는다.
연구를 하고 싶은 마음은 컸다. 그래서 오히려 그 연구를 얼마나 오래 감당할 수 있는지 생각해야 했다.
연구자로서의 갈증과 경영자로서의 계산이 늘 사이좋게 지내는 것은 아니었다. 그래도 둘을 같은 자리에 앉혀놓고 이야기하게 해야 했다.
첫 미국 거점이 휴스턴이었던 데에는 구체적인 이유가 있었다.
BBT-401과 관련해 Pellino-1의 생물학을 더 깊이 이해하고, 다른 적응증으로의 가능성도 살펴보고 싶었다. 그 과정에서 Shao-Cong Sun 교수와 협력하게 됐다. 그분이 있는 곳이 휴스턴이었다.
우리는 존슨앤존슨의 인큐베이터인 JLABS@TMC에 자리를 마련했다. 휴스턴에 정착하고 연구를 시작하는 데 JLABS가 큰 도움이 됐다. 브릿지바이오는 한국 바이오텍으로서는 처음으로 JLABS에 입주한 회사가 됐다.
작은 회사가 낯선 곳에서 첫발을 내딛을 때, 이미 연구를 시작할 수 있는 환경이 마련되어 있다는 것은 큰 힘이었다.
당시 주주편지에는 현지 연구를 맡은 장미경 박사가 소교세포에서 BBT-401의 작용과 기전을 연구하고 있다는 내용도 남아 있다.
함께 풀어야 할 과학적 질문이 있었고, 그 질문을 깊이 연구해온 사람 가까이에서 일하려고 갔다.
이후 휴스턴에서 Sun 교수와 진행하던 연구가 마무리되고, 임상과제들이 복수로 늘어나면서 미국 거점에 필요한 역할도 달라졌다.
그때 가까이에서 일할 필요가 커진 파트너가 KCRN이었다.
이형주 대표가 이끄는 KCRN은 우리의 미국 IND 준비와 임상개발을 함께하던 CRO였다. 주주편지에도 KCRN과 pre-IND 준비, 임상 자문, IND 자료 작성과 임상 운영을 진행한 기록이 반복해서 나온다.
당시에는 여러 전문기관이 수행하는 일을 하나의 개발계획 안에서 연결하는 것이 중요했다. 자료를 준비하는 사람, 임상을 설계하는 사람, 실제 임상을 수행하는 기관 사이에서 빠뜨리는 것이 없어야 했다.
그래서 미국 거점을 KCRN이 있는 메릴랜드의 저먼타운으로 옮겼다. 임상과제들이 늘어나는 시기에 핵심 협력자 가까이에서 더 긴밀하게 일하려는 선택이었다.
휴스턴에서 가까이 있어야 했던 사람은 생물학을 함께 연구할 과학자였다. 저먼타운에서는 임상개발을 함께 진행할 파트너였다.
거점의 위치는 그때 회사에 가장 필요한 일에 따라 달라졌다.
상장 이후에는 다시 상황이 바뀌었다.
내부 임상팀이 점차 갖춰지면서 회사 안에서 임상을 이끌고 관리하는 역량이 강화됐다. KCRN과의 협력은 계속 유지했지만, 미국 자회사의 역할을 임상 운영 지원에만 두고 싶지는 않았다.
이제는 본격적으로 자체 연구를 펼칠 기반을 만들고 싶었다.
국내에도 연구기능이 있었지만 규모가 크지는 않았다. 새로운 연구 역량을 확장하는 중심으로 미국 조직을 생각했고, 그 과정에서 보스턴을 선택했다.
보스턴에는 바이오텍과 제약사, 대학과 연구기관이 모여 있었다. 우리가 찾는 연구자와 협력자를 만날 수 있는 환경이 있었다. 그리고 그곳에는 Chris가 있었다.
Christopher Kim, 김병 박사는 창업 초기부터 사외이사로 함께한 분이었다. 미국에서 연구와 사업개발, 투자 경험을 쌓았고, 우리 회사가 어떻게 출발해 어떤 선택들을 해왔는지도 알고 있었다.
2020년 하반기부터 미국 연구소를 어떻게 만들 것인지 내부적으로 논의하면서, Chris의 역할에 대해서도 이야기가 진행됐다.
회사 밖에서 조언하고 판단에 참여하는 역할에서 더 나아가, 이사회 멤버로서 회사 전체를 함께 살피면서 미국 조직의 운영도 직접 맡는 역할이었다.
공식적인 사내이사 선임은 2021년 3월이었다. 하지만 그 변화의 출발점은 그 전해 하반기부터 이어진 연구소 설립과 운영에 관한 논의에 있었다.
서류에 남는 선임일은 하루다. 한 사람이 회사 안에서 맡을 역할을 바꾸는 과정은 그보다 훨씬 길다.
2편에서 나는 회사 밖의 경험과 네트워크를 가져오는 ‘기여형 사외이사’에 대해 이야기했다. Chris는 그 자리에서 한 걸음 더 들어와, 미국에서 그 기여를 실제 조직으로 만드는 일을 맡게 됐다.
그와 함께 연구진을 채용하고, 미국 거점을 본격적인 연구조직으로 갖춰갔다.
미국 조직을 만들면서 우리는 비한국인 현지 인력을 중심으로 팀을 구성하고 유지하기로 했다. 보스턴에 있는 인재들을 최대한 활용하고 싶었다.
그 비싼 보스턴까지 가서 익숙한 한국 인맥 안에서만 사람을 찾고, 한국에서 하던 방식 그대로 운영한다면 그곳에 자리 잡는 의미가 줄어든다고 생각했다.
보스턴까지 가서 한국에서 하던 방식 그대로 운영한다면, 가장 확실하게 현지화되는 것은 비용일 것이다.
현지의 좋은 인재를 만나고, 그들이 가진 경험과 연구방식이 회사 안에서 작동하게 하고 싶었다. 그러려면 그 사람들을 모으고 이끌 수 있는 현지 책임자가 필요했다. 동시에 한국 본사의 사정도 깊이 이해하는 사람이어야 했다.
그런 점에서 Chris는 우리에게 최적의 인물이었다.
오랫동안 보스턴에 삶과 경력의 기반을 둔, 내가 보기에는 ‘보스턴 토박이’ 같은 사람이었다. 현지의 사람들과 일하는 방식을 잘 알면서, 이사회에서 오랜 시간을 함께해온 우리 회사의 사정도 알고 있었다.
나는 여러 경험을 통해 미국에서 사람을 채용하고 조직을 운영하는 일이 한국과 많이 다르다는 것을 알고 있었다. 내게는 좋은 사람을 뽑는 일도, 그 사람이 계속 함께 일하도록 만드는 일도 더 어렵게 느껴졌다.
보상에 대한 기대, 자신의 역할과 권한을 바라보는 방식, 경력을 선택하는 기준이 달랐다. 노무 관련 법령과 고용 관행도 달랐다. 한국에서 익숙하게 해오던 방식이 그곳에서도 자연스럽게 통할 것이라고 생각해서는 안 됐다.
과학을 잘 아는 사람을 모시는 것만으로는 충분하지 않았다. 그 사람들이 일할 조건을 이해하고 조직을 운영할 사람이 필요했다.
여기서 한국과 소통이 된다는 것도 한국어와 영어를 모두 할 수 있다는 것보다 넓은 의미다.
한국 본사가 왜 일정과 예산을 그렇게 묻는지 이해해야 한다. 동시에 미국의 연구자들이 어떤 환경에서 일해왔고, 무엇을 기대하며 회사에 합류하는지도 이해해야 한다.
본사에는 현지 채용과 운영의 현실을 설명하고, 현지 연구진에게는 회사의 우선순위와 감당할 수 있는 범위를 설명할 수 있어야 한다. 때로는 양쪽이 처음 생각한 답을 조금씩 바꾸게 해야 한다.
돌이켜보면 본사의 태도도 그만큼 중요하다.
현지의 경험을 얻으려고 사람을 모셨다면, 그 사람이 전하는 이야기를 듣고 본사도 바뀔 준비가 되어 있어야 한다. 모든 것을 한국에서 익숙한 방식으로만 결정하려 한다면, 미국에 조직을 둔 이유가 약해진다.
또 양쪽을 잘 아는 한 사람이 모든 대화를 대신하게 해서도 안 된다. 연구진이 서로 데이터를 보고 질문하고, 판단의 근거를 공유할 수 있어야 한다. 사람 사이의 신뢰가 조직 안의 일하는 방식으로 이어져야 오래갈 수 있다.
서로 다른 시기에, 서로 다른 질문을 함께 풀었던 연구자들. 사진 출처: CIMR, Scripps Research, Broad Institute.
그렇게 만들어갈 연구조직에서 무엇을 할 것인가.
우리가 추진한 방향 중 하나가 chemoproteomics를 바탕으로 새로운 신약발굴 플랫폼을 만드는 일이었다. 이 협력의 출발점은 내부에서 나눈 과학적 아이디어였다.
우리 회사의 의약화학 디렉터와 Chris, 그리고 의사이면서 기초연구를 해온 Jimmy가 함께 생각을 발전시켰다. 관심은 ‘beyond cysteine’, 시스테인을 넘어서는 공유결합 화학에 있었다.
단백질을 이루는 여러 아미노산 가운데 시스테인 이외의 잔기를 겨냥할 새로운 반응기를 만들 수 있을까. 그렇게 만든 화합물로, 지금까지 약물로 공략하기 어려웠던 단백질의 새로운 자리를 찾아낼 수 있을까.
여기서 말하는 반응기가 공유결합 약물에서 흔히 ‘warhead’라고 부르는 부분이다. 이름은 제법 전투적이지만, 우리가 원한 것은 원하는 자리에서 선택적으로 반응하는 정교한 화학이었다.
이 아이디어를 놓고 우리가 접근한 사람이 스크립스 연구소의 Phil Baran 교수였다.
당시에도 이미 세계적인 화학자였다. 그런 사람에게 작은 한국 바이오텍이 새로운 연구를 함께하자고 제안하는 일이니, 연락한다고 답을 받을 수 있을지도 알 수 없었다.
그런데 우리는 일단 연락했다. 소개를 거쳐 마련한 자리가 아니라, 아이디어를 들고 직접 문을 두드린 이른바 ‘cold call’이었다.
그리고 Phil이 곧바로 반응했다.
세계적인 연구자에게 연락하는 데에는 상당한 준비와 연결고리가 필요할 것이라고 생각하기 쉽다. 물론 그런 경우가 많다. 그런데 그때는 우리가 던진 과학적 질문 자체가 대화의 문을 열었다.
답장이 올까 걱정했는데, 곧 제대로 답할 걱정을 하게 됐다.
그 반응이 반가웠던 것은 단지 유명한 과학자가 관심을 보였기 때문만은 아니었다. 우리가 내부에서 고민하던 아이디어가, 그 분야의 뛰어난 연구자에게도 함께 탐색해볼 만한 질문이라는 의미였기 때문이다.
이후 연구의 범위와 역할을 구체화하고, 스크립스 연구소와 공식적인 계약 절차를 거쳐 공동연구를 시작했다.
협력은 각자의 강점을 연결하는 구조로 만들었다.
새로운 warhead의 설계는 우리 팀과 Phil의 연구팀이 함께 맡았다. 그렇게 만든 물질이 세포 안에서 실제로 어떤 단백질의 어느 부위와 반응하는지 분석하고, 반응기의 작동과 선택성을 검증하는 일에는 Phil의 연구 파트너인 Benjamin Cravatt 교수팀이 참여했다.
Chemoproteomics는 이 두 작업을 연결하는 중요한 방법이었다. 시험관에서 반응할 수 있는 화학을 만드는 것에서 더 나아가, 수많은 단백질이 존재하는 세포 안에서 그 물질이 실제로 무엇을 하는지 확인해야 했다.
우리는 이 연구를 위해 스크립스의 박사후연구원 두 명을 지원하고, 그 밖의 연구비도 부담했다.
새로운 반응기를 설계하는 화학, 세포 안에서 그 반응을 추적하고 검증하는 기술, 그리고 그것이 어떤 신약개발의 가능성으로 이어질지 묻는 생물학이 함께 움직이는 연구였다. 2022년 2월 공식 발표한 협력에도 비시스테인 아미노산 잔기를 겨냥하는 새로운 반응기와 약물 표적 가능성을 탐색한다는 방향이 담겼다.
이미 정해진 후보물질을 다음 개발 단계로 옮기는 것보다 훨씬 앞쪽의 질문이었다. 새로운 후보물질이 나올 수 있는 도구와 기반을 만들려는 시도였다.
이 경험은 내부 연구팀이 왜 필요한지를 다시 생각하게 했다.
외부에 훌륭한 연구자들이 있다는 사실만으로 공동연구가 시작되는 것은 아니다. 그들에게 제안할 질문이 있어야 하고, 상대방의 반응을 이해하며 아이디어를 발전시킬 사람들이 있어야 한다. 연구가 시작된 뒤에도 결과를 함께 해석하고 다음 실험을 논의할 수 있어야 한다.
우리 내부의 의약화학 디렉터와 Chris, Jimmy가 아이디어를 만들고 발전시킨 과정이 중요했던 이유다. 그 사람들이 있었기에 우리는 함께 연구할 질문을 제안할 수 있었다.
외부의 뛰어난 과학자들과 더 깊이 협력하기 위해서도 내부에 과학적 역량이 필요했다.
좋은 공동연구 결과가 나오는 것과, 그것이 회사의 지속적인 역량이 되는 것 사이에는 거리가 있다. 보고서를 받았다는 사실만으로 그 거리가 저절로 좁혀지지는 않는다.
왜 그런 결과가 나왔는지 함께 고민하고, 다음에는 무엇을 확인해야 하는지 질문할 사람들이 있어야 한다.
휴스턴에서 특정 생물학을 깊이 이해하려고 시작했던 연구협력이, 보스턴에서는 새로운 연구의 기반을 만들려는 시도로 넓어진 셈이다.
돌이켜보면, NRDO로 시작한 회사가 자체 연구팀을 갖춘 것은 회사가 풀려는 문제의 범위가 달라진 결과였다.
좋은 후보물질을 도입해 개발하는 데 집중할 때에는 그 일에 맞는 조직과 협력체계를 만들었다. 새로운 적응증과 플랫폼을 탐색하려 하면서는, 그 질문을 지속해서 붙들 연구자들이 필요해졌다.
그리고 그 필요를 조직으로 옮기기 위해서는 시점을 골라야 했고, 자본을 생각해야 했고, 장소와 사람을 함께 선택해야 했다.
휴스턴, 저먼타운, 보스턴.
지금 돌아보면 세 도시의 이름 뒤에는 세 가지 질문이 있었다.
누구와 생물학을 더 깊이 이해할 것인가.
누구와 임상을 더 잘 진행할 것인가.
누구와 다음 연구를 만들어갈 것인가.
그 질문에 따라 우리의 미국 조직도 모습을 바꿨다.
물론 연구소를 만들고 좋은 사람을 모셨다고, 좋은 약이 만들어지는 것은 아니다. 새로운 플랫폼을 시작했다고 그것이 곧 회사의 경쟁력으로 완성되는 것도 아니다. 이후에도 과학적 판단과 자원 배분을 계속해야 한다.
미국 연구소에서 이루고 싶었던 일은 내게 미완의 미션으로 남았다. 구상했던 연구의 가능성을 끝까지 펼쳐보고 싶었던 아쉬움이 있다.
그래도 그 시간을 돌아보면 아쉬움만 남는 것은 아니다.
함께 질문을 만들고 실험을 고민했던 사람들, 낯선 곳에서 조직을 꾸리며 배운 것들, 그 과정에서 이어진 관계들이 남아 있다. 좋은 아이디어를 들고 문을 두드렸을 때 뜻밖에 대화가 시작되던 순간도 기억에 남는다.
연구의 필요를 알아보는 일과, 그 연구가 지속될 조직을 만드는 일은 서로 다른 능력을 요구한다.
전자는 새로운 가능성을 보는 눈에서 시작한다. 후자는 그 가능성을 함께 붙들 사람을 찾고, 그들이 일할 수 있는 조건을 마련하는 일이다.
나는 혼자서는 그 둘을 모두 할 수 없었다.
그래서 필요한 일을 함께 해낼 사람을 찾았고, 때로는 이미 곁에 있던 사람에게 다른 역할을 부탁했다.
대표직을 내려놓고 돌아보니, 그 과정에서 만난 사람들과 함께 쌓은 경험이 여전히 내 안에 남아 있다. 다음에 새로운 질문을 품게 되었을 때, 다시 이야기를 나눌 수 있는 얼굴들이 떠오른다.
미완으로 남은 일도 있지만, 그 사람들을 생각하면 마음은 제법 배가 부르다.
연구소의 손익계산서에는 적을 수 없겠지만, 내 삶에는 분명히 남아 있는 자산이다.
Lessons learned
- 내부에 둘 역량은 회사가 풀려는 질문에 따라 정해야 한다. 개발업무의 많은 부분은 외부와 나눌 수 있지만, 새로운 가설을 만들고 결과를 해석하며 지식을 축적할 책임은 내부에 필요하다.
- 필요성과 실행 시점은 함께 판단해야 한다. 연구조직의 가치는 자본 규모, 기존 과제의 우선순위, 인력과 운영비를 지속해서 감당할 능력과 함께 살펴야 한다.
- 해외 조직에는 현지 인재를 모으고 유지할 운영 역량이 필요하다. 현지의 고용 관행과 일하는 방식을 이해하면서, 본사와 현지 양쪽의 판단을 연결할 책임자가 중요하다.
- 좋은 외부 협력은 내부의 좋은 질문에서 시작된다. 함께 탐색할 아이디어를 제안하고, 결과를 다음 연구로 이어갈 내부팀이 있어야 협력이 회사의 지속적인 역량으로 남는다.
참고자료 — 당시의 기록과 관련 기사
- 브릿지바이오 주주편지, 2016년 5월·10월·12월 및 2017년 관련 편지: 신규 적응증 탐색, Shao-Cong Sun 교수와의 협력 논의, 휴스턴 JLABS 거점과 현지 연구 활동.
- 브릿지바이오 주주편지, 2017~2018년 관련 편지: KCRN과의 pre-IND·IND 준비 및 임상 운영 협력.
- 메디게이트뉴스, 「브릿지바이오테라퓨틱스, 中 상해 JLABS 인큐베이션 센터 입주」, 2019년: 상해 입주 소식과 함께, 2016년 한국 바이오텍 최초로 휴스턴 JLABS@TMC에 입주한 이력을 소개한 기사.
- 브릿지바이오테라퓨틱스 2021년 반기보고서: 김병 이사의 2021년 3월 30일 사내이사 선임 기록.
- Bridge Biotherapeutics–Scripps Research 협력 발표, 2022년 2월: 비시스테인 잔기를 겨냥하는 반응기와 chemoproteomics 기반 연구협력.
참고자료 — 해외 조직을 만드는 일
- Frontline Ventures, Who to Hire & Relocate: 초기 현지 책임자의 회사 이해, 본사의 신뢰, 초기 채용이 조직에 미치는 영향.
- Frontline Ventures, Managing Across Borders: 본사와 현지 조직의 의사결정 권한, 시차를 고려한 소통과 지식 공유.
- Waterloo EDC, The Local Leadership Advantage: 현지 인재와 생태계에 대한 이해, 채용과 조직 운영, 본사와의 연결을 담당하는 책임자의 역할.
해외 자료는 당시 의사결정의 근거였다는 의미가 아니라, 경험을 돌아보며 함께 읽을 수 있는 자료로 덧붙였다.