- DATE
- 2026.11.07
- TOPIC
- 창업과 경영
제7편 — 외주업체를 파트너라고 부른 이유
대표직을 내려놓고, 남아 있는 것들
함께 일하고 싶은 스폰서가 된다는 것
2019년, BBT-877의 임상 1상 데이터를 확인하다가 예상하지 못한 현상을 만났다.
단회투여에서는 별다른 문제가 없었다. 그런데 하루 한 번 반복해서 투여하자, 높은 용량에서 약물의 혈중 농도가 오히려 낮아졌다. 반복투여하면서 약물을 대사하는 효소가 증가해 약물이 더 빨리 처리되는 현상으로 이해했다.
약을 한 번 투여했을 때의 결과만으로는 알 수 없었던 문제였다.
우리는 데이터를 확인한 그날 내부팀과 KCRN이 함께 회의했다. 결과를 검토하고, 하루 한 번 투여하는 시험에 더해 하루 두 번 투여하는 반복투여 시험도 진행하기로 했다. 실제 임상을 수행하던 Celerion과도 곧바로 협의해 프로토콜 변경을 추진했다.
필요한 절차를 거쳐 진행한 하루 두 번 투여에서는, 앞서 보았던 혈중 농도 저하 현상이 나타나지 않았다.
당시 우리에게는 그 결과를 신속하게 확인하는 것이 중요했다. 베링거인겔하임과 BBT-877의 기술이전을 논의하고 있었기 때문이다.
그 데이터를 제때 만들지 못했다면, 우리는 2019년 7월 17일에 계약서에 서명할 수 없었을 것이다.
그날의 서명 뒤에는 데이터를 함께 읽고, 다음 시험을 결정하고, 실제로 실행해준 사람들이 있었다.
KCRN과 Celerion은 우리 회사 밖에 있었다. 그러나 그 문제를 풀던 순간에는 같은 팀이었다.
나는 그런 사람들을 외주업체라고만 부르기가 어려웠다.
우리가 흔히 외주업체라고 부르는 회사들은 어떤 곳인가.
동물 효력시험, 독성시험, 안전성 평가, 약물의 흡수와 대사, 시료 생산, 임상 준비와 수행. 신약개발의 각 분야에서 수년, 길게는 수십 년 동안 역량을 쌓아온 전문회사들이다.
우리가 한두 과제를 경험하는 동안, 그들은 서로 다른 물질과 조건에서 비슷하면서도 다른 문제들을 반복해서 겪는다. 잘된 경우만큼 잘되지 않은 경우도 많이 본다.
그렇게 쌓인 경험에는 문서로 쉽게 옮기기 어려운 부분이 있다.
어떤 결과를 보면 한 번 더 확인해야 하는지, 어디에서 일정이 어긋나기 쉬운지, 지금은 작은 차이처럼 보여도 다음 단계에서 무엇이 문제가 될 수 있는지. 오래 일한 전문가들은 그런 징후를 조금 먼저 알아차린다.
개론을 이해하는 것과 그 일을 오래 해본 것은 다르다. 한두 번 직접 해본 것과 여러 조건에서 수없이 판단해본 것도 다르다.
브릿지에서 NRDO를 하며 만난 전문가들이 내게는 그랬다.
비임상개발과 DMPK, IND 자료 구성, 임상 운영, 임상시험용 의약품의 개발과 생산을 함께한 사람들이었다. 큐베스트바이오, KCRN, 우시, Celerion을 비롯한 여러 협력회사에 우리가 갖고 있지 않은 경험이 있었다.
우리는 그 경험이 필요해서 그들과 일했다.
그렇다면 그들의 판단이 실제로 일에 반영될 수 있도록 대하는 것이 당연했다.
이 생각의 뿌리를 찾아가면, 1997년의 한 경험에 닿는다.
LG화학에서 퀴놀론계 항생제의 기술이전을 추진하며 여러 제약회사를 만나던 시절이었다. 그 가운데 스미스클라인비참, SmithKline Beecham이 있었다. 훗날 글락소웰컴과 합쳐져 GSK가 된 회사다.
우리에게는 충분히 거대한 글로벌 제약회사였다. 그런데 그들은 더 큰 선두 제약사들과 자신들을 비교하면서, 좋은 파트너에게 선택받기 위해 노력해야 한다는 태도를 보였다.
Partner of Choice.
나중에 나도 자주 쓰게 된 말이지만, 당시에는 그 말보다 그들이 우리를 대하는 방식이 먼저 기억에 남았다.
내가 만났던 글락소 쪽에서는 잘하는 큰 회사의 자신감이 강하게 느껴졌다. 때로는 그 자신감이 우리와의 거리처럼 느껴지기도 했다. 반면 스미스클라인비참 사람들은 우리의 입장과 상황을 진지하게 들었다. 같은 영국계 제약회사인데도 내게 남은 인상은 꽤 달랐다.
물론 이것은 당시 내가 만난 사람들과 협상 과정에서 받은 개인적인 인상이다.
스미스클라인비참의 태도에서 특히 인상적이었던 것은, 회사의 크기와 약물에 대한 이해를 구분한다는 점이었다.
후속 글로벌 개발에서는 그들이 훨씬 많은 경험과 자원을 가지고 있었다. 하지만 그 약물을 만들고, 실험하고, 개발해온 사람들은 우리였다. 그들은 우리가 그 약물에 관해 자신들보다 더 많이 알고 있는 부분이 있다고 인정했다.
큰 회사라는 이유로 모든 것을 더 잘 안다고 행동하지 않았다.
흔히 말하는 ‘bigness mentality’, 규모에서 비롯된 우월감을 내가 함께 일한 사람들에게서는 느끼기 어려웠다.
그 경험은 이후 내 안에 ‘전문가 존중’이라는 생각으로 깊이 남았다.
회사의 크기가 전문성의 깊이까지 정해주는 것은 아니었다.
나중에 내가 일을 맡기는 쪽에 섰을 때에도, 그때 받았던 존중을 기억하고 싶었다.
국내에서 전문기관과 일하는 모습을 보다 보면, 아직도 익숙한 갑과 을의 관계가 느껴질 때가 있다.
CRO를 만나면 먼저 비용을 얼마나 깎을 수 있는지 묻고, 일이 시작되면 일정을 얼마나 당길 수 있는지 재촉한다. 예상하지 못한 문제가 생겼을 때 그 책임과 추가 비용을 협력회사 쪽으로 넘기려는 경우도 보았다.
한정된 자금으로 개발하는 회사에 비용과 일정은 중요하다. 나 역시 그 두 가지를 늘 신경 쓰며 회사를 운영했다.
다만 그 대화가 관계의 대부분이 되어버리면, 정작 우리가 필요로 하는 전문성이 들어올 자리가 좁아진다.
상대방의 의견을 듣기 위해 계약했는데, 막상 그 의견이 우리의 기대와 다르면 받아들이기 어려워하는 것이다.
전문기관과 일하다 보면 답이 늦거나, 예상보다 보수적이거나, 수동적으로 느껴지는 순간이 있다. 나도 그런 답답함을 겪었다.
그러나 그 반응을 상대방의 역량이나 성의만으로 설명해서는 안 된다고 생각하게 됐다.
그들도 여러 스폰서를 만나왔다. 의견을 내도 일정만 다시 요구받거나, 문제를 일찍 알렸다가 오히려 책임을 떠안는 경험이 반복됐다면 어떻게 행동하겠는가. 계약서에 적힌 범위 안에서 조심스럽게 움직이게 될 수 있다.
물론 실제 역량과 자원, 업무관리의 문제도 살펴야 한다. 다만 상대방의 소극적인 태도를 탓하기 전에, 그들이 적극적으로 의견을 낼 수 있는 관계를 우리가 만들었는지 돌아볼 필요가 있었다.
내가 만난 많은 전문가들은 자기 분야에 대한 자부심이 강했다. 자신이 아는 것을 제대로 활용해 좋은 결과를 만들고 싶어 했다.
그 자부심이 일할 수 있는 자리를 만들어주는 것이 중요했다.
우리가 무엇을 하려는지, 왜 이 시점이 중요한지 설명하고, 상대방의 의견을 듣는 일. 판단에 필요한 자료를 충분히 제공하고, 우리가 결정할 일은 오래 끌지 않는 일. 추가적인 수고가 필요하면 그에 따른 자원과 비용도 함께 이야기하는 일.
그렇게 일할 때 상대방도 자신의 경험을 더 꺼내놓고, 한 번 더 생각하고, 해결할 방법을 더 찾아주었다.
좋은 CRO를 고르는 것만큼, 우리도 CRO가 함께 일하고 싶은 스폰서가 되는 것이 중요했다.
2017년 인터뷰에서 작은 회사가 CRO의 우선순위에서 밀릴 수 있지 않겠느냐는 질문을 받았다.
나는 CRO와 향후 기술이전 파트너 모두에게 Partner of Choice가 되고 싶다고 답했다. 빠른 의사결정, 적절한 이윤, 지속적인 관계를 통해 신뢰를 쌓겠다는 생각이었다.
보통은 스폰서가 여러 CRO를 비교하고 선택한다고 생각한다. 실제로 계약은 그렇게 시작되는 경우가 많다.
그러나 함께 일하기 시작하면 상대방도 우리를 알아간다.
이 회사는 필요한 정보를 제대로 주는가. 의견을 들을 준비가 되어 있는가. 결정해야 할 때 결정하는가. 어려운 문제가 생겼을 때 함께 해결하려 하는가. 추가적인 수고를 당연하게 여기지는 않는가.
그런 경험이 쌓이면서 우리 역시 그들에게 어떤 고객인지 정해진다.
계약한 업무의 품질과 책임은 어떤 고객에게나 지켜져야 한다. 그 위에 더해지는 적극적인 제안과 세심한 관심, 문제를 풀어보려는 열의는 함께 일하는 관계 속에서 자란다고 생각한다.
나도 그런 사람들과 일할 때 더 좋은 답을 찾고 싶었다. 상대방도 다르지 않을 것이다.
작은 회사라고 해서 좋은 고객이 될 방법까지 작은 것은 아니었다.
존중은 실제 선택에서 드러나야 했다.
어느 협력회사가 일시적으로 자금 회전에 어려움을 겪었을 때에는 선금을 더 지급한 적이 있었다. 그 회사가 일을 계속할 수 있는 조건이 우리 과제의 진행과도 연결되어 있었기 때문이다.
기술이전이 이루어졌을 때에는, 우리의 임상 일정을 맞추기 위해 특별히 애써준 협력회사와 당초 계약에 없던 인센티브 조항을 마련해 성과의 일부를 나누기도 했다.
계약한 일을 해주었으니 계약한 금액을 지급하면 된다고 생각할 수도 있다. 그러나 우리가 얻은 성과에는 그들이 보여준 추가적인 노력과 판단이 들어 있었다. 그 기여를 인정하고 싶었다.
우시에서 임상 시료 생산을 마쳤을 때에는 중국의 참여 연구원들에게 프로젝트 이름을 새긴 몽블랑 만년필을 준비해 전달하기도 했다.
그 일을 해낸 사람들에게 감사의 마음을 전하고, 함께한 과제를 기억할 수 있는 것을 남기고 싶었다.
2018년 11월 주주편지를 다시 읽으면, 그해 10월 11일 한국화학연구원에서 BBT-401 임상 1상 완료 기념행사를 열었다는 기록이 나온다. KCRN, 우시앱텍, 큐베스트바이오와 초기 개발에 기여한 분들에게 감사패를 전달했다.
그날은 함께 일한 사람들의 이름을 부르고, 그들의 기여를 함께 기억하는 자리였다.
분기별 모임에도 협력회사와 주주, 서로에게 도움이 될 만한 사람들을 초대했다. 과제 회의에서만 만나던 사람들이 다른 자리에서 이야기를 나누고, 새로운 관계를 만들어가기를 바랐다.
우리와의 계약 한 건을 넘어 그 회사에도 좋은 기회가 생긴다면 반가운 일이었다. 오래 함께할 파트너가 성장하는 것은 우리에게도 좋은 일이었다.
BBT-877의 개발에서는 이런 관계가 얼마나 중요한지 몇 차례에 걸쳐 실감했다.
먼저 임상에 들어갈 약을 준비하는 과정이 있었다.
2018년 가을, 우리는 오토택신 저해제를 개발하던 경쟁사 갈라파고스와의 간격을 의식하며 임상 진입을 서두르고 있었다. 좋은 데이터를 만드는 것과 그 데이터를 제때 확보하는 일이 모두 중요했다.
그때 우시는 제형 생산에 필요한 제한된 장비를 3교대로 가동하며 우리 일정을 맞춰주었다.
지금도 그때의 절박함과 고마움이 기억난다. 그들은 우리가 왜 서두르는지 이해했고, 자신들의 인력과 설비를 어떻게 움직여야 할지 함께 고민해주었다.
당시의 주주편지에는 그 과정이 조금 더 건조한 문장으로 남아 있다. 10월에는 완제의약품을 개발하고 있다고 썼고, 11월 1일에는 GMP 생산을 완료했다고 알렸다. 실제 미국 IND 제출은 11월 16일이었다.
11월 30일 편지에는 내부에서 자료를 준비한 동료들과 KCRN의 수고, 독성시험 보고서를 일정 안에 마무리해준 큐베스트바이오에 대한 감사가 적혀 있다.
지금 다시 읽으면 한 번의 IND 제출 뒤에 얼마나 많은 사람의 일정이 맞물려 있었는지 보인다.
우시만 빨랐다고 되는 일도 아니었고, 우리 내부팀만 밤을 새운다고 해결되는 일도 아니었다. 시험, 생산, 보고서, 임상계획과 제출자료가 함께 준비되어야 했다.
우리가 확보한 시간은 여러 회사의 전문가들이 함께 만들어준 시간이었다.
임상에 들어간 뒤에도 새로운 질문이 기다리고 있었다.
글의 첫머리에 쓴 반복투여 때의 혈중 농도 변화가 그중 하나였다.
단회투여에서 문제가 없었다고 해서, 반복투여에서도 같은 양상이 이어지는 것은 아니었다. 실제 데이터를 보면서 다음에 무엇을 확인해야 하는지 판단해야 했다.
높은 용량의 하루 한 번 반복투여에서 혈중 농도가 낮아지는 결과를 확인했을 때, 우리는 보고서가 완성되기를 기다리지 않았다. 내부팀과 KCRN이 그날 함께 데이터를 검토했다.
하루 두 번 투여하면 어떤 양상이 나타나는지 확인하기로 했고, Celerion과 곧바로 후속 시험을 협의했다.
이런 일을 빠르게 진행하려면 여러 판단이 맞물려야 한다.
관찰된 결과를 어떻게 해석할 것인지, 추가 시험으로 무엇을 확인할 것인지, 프로토콜을 어떻게 바꾸고 어떤 절차를 밟을 것인지, 실제 시험을 언제 수행할 수 있을 것인지.
우리 내부의 결정만으로 끝낼 수 있는 일은 하나도 없었다.
KCRN과 함께 개발 방향을 논의하고, 임상을 직접 수행하는 Celerion의 전문성과 실행력이 이어져야 했다. 서로의 역할을 이해하고 필요한 정보를 나누며 움직일 수 있었기에, 다음 데이터를 빠르게 확보할 수 있었다.
하루 두 번 투여에서는 앞서 관찰한 혈중 농도 저하가 나타나지 않았다.
당시의 질문에 답할 수 있는 중요한 데이터였다. 그리고 BI와의 협의를 이어가는 데에도 결정적인 역할을 했다.
2019년 7월 17일, 우리는 베링거인겔하임과 계약서에 서명했다.
돌아보면 서명일은 달력에 찍힌 하루지만, 그날에 도달하기 위해서는 그 전에 여러 회사의 전문가들이 수많은 결정을 제때 내려야 했다.
우시가 생산 일정을 지켜주었고, 비임상과 IND 준비를 맡은 사람들이 자료를 완성해주었다. 임상에서 예상하지 못한 결과가 나오자 KCRN과 Celerion이 함께 다음 시험으로 연결해주었다.
그중 어느 한 부분에서 시간이 크게 늘어졌다면, 계약의 시점도 달라졌을 것이다.
적어도 나는 그 임상 데이터를 신속하게 확보하지 못했다면 그날 서명할 수 없었다고 생각한다.
그 시간의 무게를 나중에 다시 느낀 일이 있다.
BI 관계자와 식사하며 들은 이야기였다.
그들의 설명에 따르면 BI도 같은 계열의 자체 약물을 개발하고 있었고, 2018년 봄에는 우리와 개발 단계가 크게 다르지 않았다고 했다. 그러나 우리가 임상 1상 데이터를 확보해가던 시점에 그들의 과제는 아직 임상을 시작하지 못하고 있었다.
그들은 우리 데이터의 경쟁력을 높이 평가했다고 말했다. 우리가 서너 달만 더 늦었다면, 자신들의 물질로 임상을 진행하는 쪽을 택했을 수도 있다는 취지의 이야기도 했다.
공식적인 비교평가 자료가 아니라, 당시 관계자와의 대화로 내게 남아 있는 기억이다. 그래도 그 말을 들으며 우리가 함께 지켜낸 몇 달의 가치를 실감했다.
그 계약에는 약물 자체의 가능성, 내부팀의 판단과 실행, 협상 과정 등 여러 요소가 함께 작용했다.
그리고 그 안에는 협력회사들이 만들어준 시간도 들어 있었다.
우리가 그들을 파트너로 대하려 했고, 그들도 우리의 과제를 진지하게 붙들어주었다. 그 관계가 실제 결과에 기여한 순간이었다.
그렇다고 파트너십을 잘 만들면 신약개발의 불확실성이 사라지는 것은 아니다.
BBT-877의 이후 여정에는 기대와 다른 결과와 어려운 판단들이 있었다. 2019년의 계약이나 당시의 임상 1상 결과만으로 그 과제의 전체 여정을 평가할 수도 없다.
다만 이후의 결과와 별개로, 여러 전문가가 함께 만들어낸 실행의 가치와 그 과정에서 배운 것은 남아 있다.
내가 특히 기억하고 싶은 것은 신뢰를 ‘더 많이 부탁할 수 있는 관계’로만 이해해서는 안 된다는 점이다.
누군가 무리해서 일정을 맞춰주었다면 고마워해야 한다. 동시에 다음에는 그 부담을 줄일 수 있도록 더 일찍 준비하고, 필요한 자원을 함께 계획해야 한다.
3교대 작업이 기억에 남는 이유는 그것을 협력의 표준으로 삼고 싶어서가 아니다. 어려운 순간에 그들이 보여준 헌신을 잊고 싶지 않아서다.
데이터를 확인한 날 함께 모여 다음 시험을 결정했던 경험에서도, 내가 오래 기억하고 싶은 것은 단순한 속도 이상이다. 예상 밖 결과를 함께 검토하고, 각자의 전문성을 보태 다음 행동으로 연결해준 사람들이 있었다는 사실이다.
계속 함께 일하려면 상대방에게도 사람이 남아야 하고, 경험이 쌓여야 하고, 사업을 이어갈 여력이 있어야 한다.
우리가 좋은 전문가를 필요로 한다면, 그 전문가가 계속 좋은 일을 할 수 있는 조건에도 관심을 가져야 한다.
나는 생태계라는 말을 자주 쓴다.
돌아보면 내게 생태계는 구체적인 사람과 회사의 모습에 가깝다.
시험 결과를 함께 해석하던 사람, 생산 일정을 다시 짜주던 사람, 제출 직전까지 자료를 확인하던 사람. 예상 밖 임상 데이터를 앞에 놓고 다음 시험을 함께 고민하던 사람.
우리에게 없는 경험을 가지고, 우리가 가려는 길의 한 부분을 맡아주었던 사람들이다.
작은 바이오텍이 모든 전문성을 내부에 갖추기는 어렵다. 외부의 역량을 연결해 일하는 회사라면, 그 생태계의 수준이 곧 자신이 도전할 수 있는 일의 범위를 결정한다.
좋은 전문회사가 성장하면 더 어려운 과제를 함께할 수 있다. 경험 있는 사람들이 그 안에 남으면 다음 프로젝트는 조금 더 깊은 이해에서 출발할 수 있다. 새로운 회사가 들어오면 선택과 시도의 폭도 넓어진다.
반대로 전문성이 제대로 인정받지 못하고, 사람을 키울 여유가 사라지면 그 영향은 결국 우리에게도 돌아온다.
우리는 생태계를 벗어나서 존재할 수 없다.
내 회사가 한 번 좋은 계약을 맺는 것만큼, 다음에도 함께 도전할 사람들이 남아 있는 것이 중요하다. 서로의 전문성을 인정하고, 성과에 대한 기여를 기억하고, 함께 성장할 여지를 남기는 이유다.
1997년 스미스클라인비참에서 만난 사람들은 작은 파트너인 우리가 그 약물을 더 잘 아는 부분이 있다는 사실을 존중해주었다.
나는 그 경험을 오래 기억했다.
그리고 브릿지에서 일을 맡기는 쪽에 섰을 때, 우리 앞에 앉은 사람들도 자기 분야에서는 우리보다 훨씬 많은 것을 알고 있다는 사실을 잊지 않으려 했다.
대표직을 내려놓고 돌아보니, 회사의 이름과 계약서 뒤에 있던 얼굴들이 더 선명하게 떠오른다.
그들은 우리 일을 대신해준 회사들이었다. 동시에 우리가 혼자서는 할 수 없었던 일을 가능하게 해준 전문가들이었다.
그들에게도 우리가 함께 일하고 싶은 회사였기를 바란다.
내가 그들을 파트너라고 부른 이유다.
Lessons learned
- 전문성은 회사의 크기나 계약상의 위치와 별개로 존중해야 한다. 우리가 일을 맡기는 이유는 상대방에게 우리에게 없는 경험과 역량이 있기 때문이다.
- 스폰서도 협력회사의 Partner of Choice가 되어야 한다. 충분한 정보, 빠른 의사결정, 합당한 대가와 책임 있는 태도가 상대방의 적극적인 참여를 이끌어낸다.
- 좋은 파트너십은 예상 밖의 문제를 함께 판단할 때 드러난다. 데이터를 공유하고 각자의 전문성을 연결해 다음 행동을 결정할 수 있어야 한다.
- 협력회사가 성장할 여력을 남기는 일은 우리의 미래 역량과 연결된다. 기여를 인정하고 성과를 나누며, 전문가와 경험이 축적되는 생태계를 함께 만들어야 한다.
참고자료 — 당시의 기록
- 2017년 한국경제TV 인터뷰: CRO와 기술이전 상대방에게 Partner of Choice가 되려 했던 생각, 빠른 의사결정과 적절한 이윤, 지속적인 관계에 관한 설명.
- 브릿지바이오 주주편지, 2018년 10월 1일·11월 1일·11월 30일: BBT-877의 생산과 IND 준비·제출 경과, KCRN·큐베스트바이오 등의 기여, BBT-401 임상 1상 완료 기념행사와 감사패 전달 기록.
- 2019년 BI–브릿지바이오 협력 및 기술이전 발표: BBT-877의 공동개발과 기술이전에 관한 공식 발표.
- 더벨, 「CDMO+바이오텍 협업, 신약 연결고리」, 2019년: 우시STA 측에서 설명한 바이오텍과의 협업, 임상 일정에 맞춘 생산과 개발 지원.
참고자료 — 함께 성장하는 협력관계
- Dyer·Nobeoka, Creating and Managing a High-Performance Knowledge-Sharing Network: The Toyota Case, 2000년: 협력회사들과의 지식 공유 및 공동 학습이 경쟁력에 기여하는 과정을 다룬 연구.
- 「대·중소기업 상생협력 촉진에 관한 법률」 제8조: 공동목표 달성을 지원하고 성과를 공유하는 기업 간 성과공유제의 취지.
반복투여 시험의 변경 과정, 우시의 작업과 감사 선물, 별도 인센티브, BI 관계자와의 대화는 필자의 경험과 회고를 바탕으로 했다. 외부 연구와 제도는 당시 의사결정의 직접적인 근거였다는 의미가 아니라, 경험을 돌아보며 함께 읽을 자료로 덧붙였다.