제5편 — 연구와 개발 사이에 다리를 놓겠다는 생각, 직접 해보니

대표직을 내려놓고, 남아 있는 것들
심장은 R, 머리는 D: 내가 브릿지를 만든 이유

나는 지금도 논문을 읽다가 새로운 개념이나 아이디어에 빠져들 때 가장 행복하다.

그런데 회사를 경영하면서는 다른 질문들을 해야 했다. 이 결과를 얼마나 믿을 수 있는가. 다음 단계로 가려면 무엇을 더 확인해야 하는가. 그 확인에는 얼마의 시간과 돈이 필요한가.

마음은 벌써 다음 실험으로 달려가는데, 머리는 일정표와 통장 잔고를 보고 있었다.

심장은 R이고, 머리는 D라고 해야 할 것 같다.

R은 Research, 연구다. D는 Development, 개발이다. 우리는 둘을 묶어 ‘연구개발’이라고 부른다. 네 글자로 붙여놓으면 제법 사이좋아 보이지만, 실제로 함께 일해보면 그 사이에는 꽤 넓고 깊은 간격이 있다.

그 차이를 처음 뼈저리게 느낀 곳은 LG화학 바이오텍연구소였다.

단백질의 구조를 보던 연구원

1993년 1월, 석사학위를 받기도 전에 대전에 있는 LG화학 바이오텍연구소에 입사했다.

대학원에서 전공한 것은 단백질 X선 구조결정학이었다. 단백질의 입체구조를 알아내고, 그 구조를 바탕으로 기능을 이해하거나 약물을 설계하는 분야다. 당시에는 최첨단에 속하는 기술이었다.

이 연구를 계속하려면 장비와 계산환경이 필요했다. X선 회절장비, X-ray diffractometer는 당시에도 4억 원이 넘는 고가의 기계였다. 거기서 얻은 자료로 단백질의 구조를 풀어내려면 상당한 컴퓨팅 성능도 필요했다.

내가 알기로 당시 국내 기업 가운데 이런 환경을 갖추고 전공을 이어갈 수 있는 곳은 LG였다.

Silicon Graphics와 DEC의 워크스테이션을 사용하던 기쁨을 아직도 기억한다. 지금은 낯설게 들릴 이름들이지만, 당시 젊은 연구원에게는 그 앞에 앉는 것만으로도 꽤 짜릿한 일이었다.

나는 R 중에서도 상당히 앞쪽에 있었다. 구조기반 신약발굴에서도 출발점에 가까운 단백질 구조를 연구했으니, 그 물질을 사람에게 투여할 약으로 만드는 D는 아주 먼 세계였다.

눈앞의 단백질 구조가 조금 더 선명해지는 일이 중요했다. 그것이 어떤 과정을 거쳐 환자에게 갈 것인지는, 솔직히 당시 내 일상의 중심에 있지 않았다.

임원회의에서 만난 R과 D

1995년 4월, 이런저런 사정으로 연구소 기획팀으로 자리를 옮겼다.

그때부터 개발하는 사람들을 가까이에서 만나기 시작했다. 문서화를 중시하고, 시스템을 강조하고, 누가 무엇을 언제까지 해야 하는지를 분명히 하려는 모습이 좋았다.

한편으로는 답답하기도 했다.

흥미로운 결과가 나왔으니 조금 더 해보면 좋겠는데, 먼저 계획과 기준을 정하자고 했다. 연구자의 눈에는 절차가 가능성보다 앞서가는 것처럼 보일 때도 있었다.

R과 D의 차이가 가장 선명하게 드러난 곳은 임원회의였다.

기획팀 담당자로서 나는 회의자료를 준비하고, 회의에 배석하고, 회의록을 작성했다. 회의록을 회람해 의견을 반영하고 확정하는 일까지 맡았다.

연구 쪽에는 훗날 리가켐바이오와 알테오젠을 이끌게 되는 김용주 박사님과 박순재 박사님, 당시 연구소장이셨고 이후 크리스탈지노믹스를 창업한 조중명 박사님이 계셨다. 개발 쪽에는 중요성이 빠르게 부각되고 투자도 늘어나던 개발센터의 김인철 박사님이 계셨다.

모두 신약을 만들겠다는 같은 목표를 가지고 있었다. 그런데 무엇을 중요하게 보고, 어떤 질문을 먼저 하며, 언제 결정을 내려야 한다고 생각하는지는 상당히 달랐다.

내 눈에는 때로 ‘R과 D의 전쟁’처럼 보였다.

지금의 언어로 조금 과장해 옮겨보면 이렇다. 연구 쪽에서 “이거 참 재미있는데요”라고 하면, 개발 쪽에서는 “그래서 다음 결정은 언제 할 수 있습니까?”라고 묻는 식이었다.

양쪽 모두 틀린 말이 아니었다. 그래서 회의록 쓰기가 더 어려웠다.

연구에서는 예상과 다른 결과가 새로운 질문의 출발점이 된다. 개발에서는 그 결과 때문에 기존의 가정을 바꾸어야 하는지, 다음 단계로 가도 되는지를 판단해야 한다.

물론 연구에도 엄격한 기록과 재현성이 필요하고, 개발에도 창의적인 가설과 실험이 필요하다. 다만 각자가 책임지는 결과와 결정의 시점이 달랐다.

당시의 나는 그 차이를 회의자료와 회의록 사이에서 배우고 있었다. 같은 자료를 보고 왜 서로 다른 이야기를 하는지 이해해야, 회의에서 무엇이 결정되었는지를 제대로 쓸 수 있었다.

돌이켜보면 꽤 혹독하고 좋은 훈련이었다.

심장은 R인데, 머리는 D가 되었다

이후 본사에 만들어진 사업개발팀에 합류했다. 2000년에는 크리스탈지노믹스 창업팀으로 참여하면서 LG를 떠났다.

연구와 기획, 사업개발을 경험하며 느낀 것은 R과 D가 서로를 절실히 필요로 하면서도 참 다르다는 점이었다. 어떤 때는 화성과 금성 같았고, 어떤 때는 물과 불 같았다.

사업개발을 계속하면서 두 세계의 언어를 모두 이해해야 할 일이 더 많아졌다.

연구자가 설명하는 과학적 가능성을 이해해야 했고, 개발하는 사람들이 지적하는 위험도 알아들어야 했다. 그 둘을 바탕으로 상대 회사가 왜 이 과제에 관심을 가져야 하는지를 설명해야 했다.

기술이전, 즉 라이선싱아웃을 하려면 논문이나 약효 데이터만으로는 부족했다. 연구와 개발 자료를 검토하고, 특허를 살피고, 앞으로의 개발계획과 비용을 따져야 했다. 협상하고 계약서를 읽으며, 거래조건에 따른 재무모델도 직접 만들어야 했다.

과학의 언어로 시작한 이야기가 계약서와 숫자로 이어지는 과정을 여러 번 겪었다.

새로운 과학을 만나면 여전히 가슴이 먼저 뛰었다. 그러면서도 머릿속에서는 그 과학을 어디까지 확인했고, 앞으로 어떤 순서로 검증해야 하는지를 따지고 있었다.

태생은 R이었지만, 일을 하며 D의 방식으로 생각하는 훈련을 받은 셈이다.

브릿지바이오테라퓨틱스라는 회사를 만들겠다는 생각은 그 경험에서 나왔다.

한국의 좋은 연구를, 개발로 연결하는 회사

당시 내가 보기에 한국에는 기초연구부터 개발후보물질 발굴까지, R의 역량이 상당히 쌓이고 있었다.

대학과 연구기관, 기업 연구소에서 흥미로운 과학과 좋은 물질들이 나오고 있었다. 다만 그 성과를 받아 개발의 여러 단계를 통합하고, 처음부터 미국 임상 진입을 목표로 빠르게 실행할 수 있는 팀은 드물었다.

나는 그 사이에 우리가 할 일이 있다고 생각했다.

연구자의 열정에 공감하면서도 개발에 필요한 질문을 할 수 있는 팀. 독성, 제조, 제형, 임상과 규제 업무를 하나의 계획으로 묶고, 국내외 전문기관들과 함께 실행할 수 있는 팀을 만들고 싶었다.

한국에서 연구의 마무리 단계에 이른 과제들을 도입해 개발을 맡고, 사람에서 임상적 개념 입증, PoC까지 나아가겠다는 구상이었다.

‘브릿지’라는 이름에는 그렇게 R과 D를 연결하고 싶다는 생각이 담겨 있었다.

창업에 앞서 2014년 올리패스와 브리스톨마이어스스퀴브의 기술이전 계약에 참여한 경험은 큰 자산이었다. 그 일을 통해 쌓은 경험과 신뢰는 브릿지의 사업모델을 설명하고 투자를 받는 데에도 도움이 되었다.

2015년 한미약품의 연이은 대규모 기술이전은 업계 전체의 분위기를 바꾸었다. 한국에서도 글로벌 제약사가 주목하는 신약을 만들 수 있다는 자신감이 생겼다.

우리에게는 제갈량이 기다리던 동남풍 같은 시기였다.

바람은 불어왔다. 이제 그 바람을 받아 움직일 팀을 만드는 일이 남아 있었다.

평균 8개월이라는 숫자 뒤의 얼굴들

브릿지에서 우리는 Pellino-1 저해제인 BBT-401, 오토택신 저해제인 BBT-877, 그리고 4세대 EGFR 저해제인 BBT-176을 개발했다.

이 세 과제는 첫 GLP 시험 투여부터 미국 IND clearance까지 평균 약 8개월이 걸렸다.¹ 임상에 들어가기 위해 필요한 자료를 갖추는 구간을 매우 빠르게 통과한 셈이다.

하지만 지금 그 시간을 생각하면, 숫자보다 먼저 얼굴들이 떠오른다.

강상욱 박사님. 2024년 담도암으로 너무 일찍 천국으로 떠나신 분이다. 초기 주주편지에는 원료 합성과 생산을 챙기느라 수고하셨다는 기록이 여러 번 나온다. 당시에는 개발 현황을 보고하는 문장이었는데, 이제 다시 읽으면 그 이름에서 잠시 멈추게 된다.

지금은 부스트이뮨을 이끄는 이광희 박사님, ADME/T와 PK/PD를 폭넓게 아우르던 베테랑 이용희 박사님도 계셨다.

거의 한 팀처럼 일했던 큐베스트의 김수헌 대표님, 미국 IND 준비를 주도해주었던 임상 CRO KCRN의 이형주 대표님도 떠오른다.

모두 그리운 얼굴들이다.

회사 안과 밖으로 소속은 나뉘어 있었지만, 일을 할 때는 그 경계가 크게 느껴지지 않았다. 각자가 자기 분야를 맡으면서도, 내 일이 다음 사람의 일과 어떻게 이어지는지를 알고 있었다.

2018년 2월 1일 주주편지를 보면 BBT-401의 미국 IND 신청을 마친 뒤, 내부팀과 KCRN팀의 수고를 적으며 팀워크의 중요성과 위대함을 체험했다고 썼다.

시간이 지나서 좋은 기억만 남은 것은 아니다. 당시에도 그렇게 느끼고 있었다.

그 편지에는 또 다른 시간도 기록되어 있다. 박석희 교수님 연구실에서 표적 검증이 시작된 뒤 BBT-401이 나오기까지 10여 년의 연구가 있었다는 이야기다.

우리의 빠른 개발 앞에는 다른 분들이 오랫동안 쌓아온 연구의 시간이 있었다.

지금도 당시 함께 일했던 분들을 만나면 종종 이야기한다.

“그때 그 드림팀을 다시 만들어낼 수 있을까?”

그 말을 하면 반갑고, 행복하고, 조금은 먹먹하다. 다시 한자리에 모일 수 없는 분도 계시기 때문이다.

개발을 할수록 다시 연구가 필요했다

브릿지는 NRDO, No Research Development Only를 표방했다. 외부에서 발굴한 좋은 후보물질을 도입해 개발에 집중한다는 모델이었다.

자원이 제한된 작은 회사가 우리가 잘할 수 있는 일에 집중하겠다는 선택이었다.

그런데 개발을 할수록 연구가 다시 필요해졌다.

후보물질을 도입했다고 해서 그 물질에 관한 과학적 질문이 모두 풀린 것은 아니었다. 개발을 진행하면 새로운 결과가 나왔고, 새로운 결과는 다시 질문을 만들었다.

왜 이 조건에서는 효과가 나타나고 다른 조건에서는 달라지는가. 표적의 생물학을 우리가 충분히 이해하고 있는가. 이 결과는 물질의 문제인가, 실험모델의 문제인가, 아니면 처음의 가정을 다시 보아야 한다는 신호인가.

개발계획표에 실험 하나를 추가한다고 쉽게 답이 나오는 질문들이 아니었다.

특히 새로운 표적이나 기전의 약을 개발할 때에는 참고할 선례가 부족했다. 정해진 시험을 잘 수행하는 능력과 함께, 무엇을 실험해야 하는지부터 찾아가는 능력이 필요했다.

사실 나는 처음부터 R의 중요성을 너무 잘 알고 있었다.

BBT-401은 초기부터 MD Anderson Cancer Center의 Shao-Cong Sun 교수와 협력을 추진했고, 성균관대학교 박석희 교수님과도 연구를 이어갔다.

2016년 10월 주주편지에는 Sun 교수와 공동연구를 협의하고, 필요하면 휴스턴의 JLABS에 입주하겠다는 계획이 나온다. 그달 말 편지에는 미국 현지 법인과 인력에 대한 준비도 적혀 있다.

이후 JLABS@Houston에 자리를 잡은 것도 그런 연구협력을 가까이에서 이어가기 위해서였다.

외부의 훌륭한 연구자들과 함께하는 일은 큰 힘이 되었다. 다만 회사에서 생긴 질문을 내부에서 바로 붙잡고, 반복해서 실험하며, 그 지식을 축적할 조직에 대한 갈증은 남아 있었다.

연구를 외부와 함께할 수는 있어도, 무엇을 알아야 하는지 판단하는 책임까지 맡길 수는 없었다.

큰 거래를 마친 과학자들이 여전히 신나 하던 것

상장을 준비하던 시기에는 공간을 넓히며 자체 실험실을 갖추었다. 이후 미국 자회사를 보스턴으로 옮기고 연구시설과 인력을 확보하면서, 그 갈증을 조금씩 풀어가기 시작했다.

스크립스 리서치와의 협력도 그 연장선에 있었다.

2022년 발표한 연구협력의 상대는 Phil Baran과 Benjamin Cravatt 교수팀이었다. 합성화학의 창의성과 화학단백질체학, chemoproteomics를 결합해 새로운 약물 발굴의 기반을 만들어보려 했다.

여기에는 기억에 남는 배경이 있다.

우리와 연구협력을 준비하던 무렵, 두 분이 공동창업에 참여했던 Vividion Therapeutics가 Bayer에 인수되었다. 2021년의 거래로, 선급금 15억 달러와 성과에 따른 추가 지급금 최대 5억 달러를 합해 총 20억 달러 규모였다.²

자신들의 과학이 큰 사업적 가치를 인정받은 직후였다.

그런데 내가 기억하는 이분들은 여전히 새로운 화학을 해보는 일에 무척 신나 있었다.

우리와 함께하려던 것은 단백질에 공유결합할 수 있는 새로운 반응기, reactive warhead를 찾는 연구였다. 특히 시스테인 이외의 아미노산 잔기를 겨냥해, 그동안 접근하기 어려웠던 단백질의 부위까지 약물 발굴의 범위를 넓혀보려는 시도였다.

필 배런 교수 같은 화학자와 이런 가능성을 논의하는 일은 즐거웠다. 이분들은 그 새로운 문제를 재미있어했고, 열의를 가지고 연구에 참여했다.

큰 거래를 마쳤으니 조금 쉬어도 될 법한데, 연구자의 호기심에는 휴가 규정이 없는 모양이었다.

그 모습을 보며 내 안의 R도 덩달아 신이 났다.

동시에 내 안의 D는 다른 생각을 하고 있었다. 이 접근을 어떤 실험으로 검증할 것인가. 어느 결과가 나오면 다음 투자를 할 것인가. 이 협력을 우리 회사에 남는 역량으로 만들려면 무엇이 필요한가.

이제는 내 안에서도 R과 D가 회의를 하고 있었다. 다행히 회의록까지 쓸 필요는 없었다.

교수 창업자를 조금 다르게 보는 이유

이런 경험을 거치면서 교수 출신 창업자를 보는 내 생각도 더 분명해졌다.

투자업계에서 교수 창업자라는 사실을 감점 요인처럼 이야기하는 경우를 적지 않게 만났다. 경영이 서툴고, 의사결정이 느리고, 연구에 대한 애착 때문에 개발이나 사업의 판단이 어렵다는 이야기다.

그런 어려움이 있다는 것은 나도 안다. 다만 나는 조금 다르게 본다.

교수 창업자가 평생 연구하며 쌓은 지식은 마르지 않는 샘과 같은 자산이라고 생각한다.

여기서 말하는 지식은 발표한 논문의 수나 외워둔 사실의 양만을 뜻하지 않는다. 어떤 결과를 믿어도 되는지, 어느 실험에서 무엇이 자주 어긋나는지, 겉으로는 비슷해 보이는 데이터가 왜 전혀 다른 의미를 가질 수 있는지 아는 감각까지 포함한다.

오래 붙잡고 씨름해본 사람만이 알아보는 질문이 있다. 논문에는 짧게 정리되지만, 그 결론에 이르기까지 지나온 시행착오와 판단이 있다.

AI가 논문을 찾아주고 정보를 연결해주는 시대에도, 그런 지식과 판단까지 짧은 시간에 모두 얻을 수 있다고 나는 생각하지 않는다. 여전히 시간을 들여 연구하고, 실패하고, 다시 확인하며 쌓아야 하는 부분이 있다.

새로운 생물학을 중심으로 신약을 개발하려는 회사에는 그 깊이가 특히 소중하다.

그분들에게 부족할 수 있는 것은 다른 종류의 경험이다.

오랫동안 R의 세계에서 과학자로 살아왔지만, CEO로서 조직과 자금을 운영하거나 비임상·임상개발을 통합해 이끄는 훈련을 충분히 받지 못했을 수 있다.

교수라는 직함을 내려놓고 대표라는 직함을 달았다고, 다음 날부터 그 역량이 생기지는 않는다. 명함은 하루 만에 바꿀 수 있어도, 경험은 그렇게 바뀌지 않는다.

그렇다면 무엇을 보완해야 하는지 살펴보고, 맞는 사람과 일하는 방식을 찾는 일이 필요하다. 나는 그것이 투자자와 이사회가 해야 할 중요한 역할이라고 생각한다.

혼자 짊어지고 싶어서 짊어진 것은 아니었다

교수 출신 CEO는 답답하다는 말을 들을 때마다, 내가 마음을 터놓고 이야기했던 분들이 떠오른다.

적어도 내가 가까이에서 만난 여러 교수 출신 창업자 CEO들은 경영의 모든 일을 자신이 붙잡고 싶어 하는 분들이 아니었다.

오히려 경영의 부담을 내려놓고 연구에 더 몰입하고 싶다는 마음을 자주 이야기했다. 자신의 짐을 함께 짊어질 믿을 만한 파트너를 누구보다 바라는 분들이었다.

그분들에게 필요한 것은 “이제 경영은 다른 사람에게 맡기세요”라는 조언 한마디가 아니었다. 실제로 믿고 맡길 수 있는 사람이 필요했다.

자신이 오랫동안 쌓아온 과학을 이해하고 존중하면서도, 개발과 사업의 판단을 책임질 수 있는 사람. 어려운 데이터가 나왔을 때 함께 이야기할 수 있고, 과학적 가능성과 회사의 현실을 놓고 솔직하게 논의할 수 있는 동료가 필요했다.

그런 파트너를 찾지 못한 채 여러 역할을 혼자 떠안고 있는 경우도 있었다.

그래서 나는 교수 창업자가 경영에 서툴다는 평가에서 논의를 끝내는 것이 아쉽다. 그 사람이 가진 과학적 깊이를 회사의 힘으로 살리려면 누구와 어떻게 일해야 하는지까지 물어야 한다.

투자자와 이사회는 사람을 소개하는 데서 한 걸음 더 나아가야 한다. 각자가 무엇을 책임지고, 어떤 결정을 함께하며, 의견이 다를 때 어떻게 풀 것인지까지 작동하도록 도와야 한다.

과학 창업자 역시 상대방의 전문성을 인정하고 권한을 나눌 준비가 필요하다. 개발과 경영을 맡은 사람도 그 과학을 배우는 데 시간을 써야 한다.

서로에 대한 존중과 실제 책임이 함께 있어야, 역할을 나눈다는 말이 의미를 가진다.

다시 창업한다면, 처음부터 함께하고 싶은 사람

이런 과정을 한 바퀴 돌고 나니, 다시 회사를 만든다면 어떤 팀을 만들고 싶은지도 조금 달라졌다.

교수 출신의 과학 창업자, scientific founder와 함께 새로운 생물학, novel biology를 중심에 둔 신약개발 회사를 해보고 싶다.

그 분야를 오래 연구해온 분이 기초과학을 단단하게 받쳐주고, 나는 비임상·임상개발과 사업개발을 이끄는 팀이다.

과학 창업자의 역할은 처음 기술을 넘겨주거나 이름을 올리는 데서 끝나지 않았으면 한다. 개발 중에 예상과 다른 결과가 나오면 함께 원인을 생각하고, 새로운 실험을 설계하며, 회사가 그 생물학을 더 깊이 이해하도록 돕는 동료였으면 한다.

나 역시 개발 일정과 예산을 이유로 과학적 질문을 서둘러 닫는 사람이 되어서는 안 될 것이다.

어떤 질문은 지금 답해야 하고, 어떤 질문은 뒤로 미룰 수 있으며, 어떤 질문은 답을 얻기 전에는 앞으로 가면 안 되는지를 함께 판단해야 한다.

그런 팀이라면 참 좋겠다는 생각을 한다.

물론 교수 한 분과 개발 경험자 한 사람이 만나면 저절로 좋은 팀이 되는 것은 아니다. 서로 다른 전문성이 있다는 사실을 아는 것만큼, 상대방의 판단을 존중하고 내 생각도 바꿀 준비가 중요하다.

연구하는 사람에게 개발의 질문이 늘 찬물을 끼얹는 말로 들리지 않아야 한다. 개발하는 사람도 연구자의 추가 실험 제안을 일정이 늘어나는 일로만 받아들여서는 안 된다.

처음부터 함께 데이터를 보고, 무엇을 성공으로 볼지, 어느 결과가 나오면 방향을 바꿀지를 이야기해야 한다.

서로 같은 사람이 될 필요는 없다. 오히려 다르기 때문에 함께할 가치가 있다.

다리는 서로 다른 두 곳을 연결한다

LG의 임원회의에서 보았던 R과 D의 긴장을 이제는 조금 다르게 이해한다.

당시에는 왜 같은 목표를 가진 사람들이 저렇게 다른 이야기를 하는지 답답했다. 지금은 그 다른 질문들이 모두 필요했다는 생각을 한다.

가능성을 발견하고 깊이 파고드는 사람이 있어야 한다. 그 가능성을 환자에게 가져가기 위해 필요한 증거와 실행을 책임지는 사람도 있어야 한다.

한쪽이 다른 쪽을 이겨야 하는 관계라면, 오래 함께하기 어렵다. 서로의 존재가치를 인정하고, 상대방이 지키려는 것이 무엇인지를 이해해야 한다.

브릿지를 시작할 때 나는 한국의 좋은 연구성과와 개발을 연결하고 싶었다.

회사를 경영하며 배운 것은 그 연결이 한 번의 인수인계로 끝나지 않는다는 사실이었다. 개발에서 얻은 결과를 들고 다시 연구로 돌아가야 했고, 연구에서 새롭게 알게 된 사실 때문에 개발계획을 바꾸어야 했다.

그 왕복을 함께해준 사람들이 있었다. 지금 떠올리는 그리운 얼굴들이다.

나는 여전히 논문을 읽으며 새로운 생각에 빠져들 때 행복하다. 그리고 이제는 그 생각을 누구와 함께 검증하고, 어떻게 환자에게 가져갈지를 더 많이 생각한다.

심장은 여전히 R이고, 머리는 여전히 D다.

다시 창업한다면, 그 두 세계를 혼자 오가는 데 익숙한 사람으로 시작하기보다 서로 다른 강점을 가진 동료와 처음부터 함께 시작하고 싶다.

다리는 서로 다른 두 곳이 있기에 필요하다.

R과 D가 다르다는 것은, 우리가 함께 일해야 할 이유다.

Lessons Learned

• R과 D의 차이를 서로의 부족함으로 보지 말아야 한다. 가능성을 탐색하는 질문과 다음 결정을 위한 증거를 요구하는 질문은 모두 필요하며, 서로의 전문성을 존중해야 한다.
• 교수 창업자의 과학적 깊이와 경영 경험은 구분해서 보아야 한다. 오랜 연구로 쌓인 지식의 가치를 인정하면서, 개발과 경영에서 필요한 역량을 함께 갖추는 방법을 찾아야 한다.
• 좋은 조합을 만드는 것도 투자자와 이사회의 역할이다. 믿을 만한 파트너를 연결하고, 권한과 책임을 분명히 하며, 서로 다른 전문가들이 실제로 협력하도록 도와야 한다.
• 연구와 개발은 계속 왕복해야 한다. 후보물질을 도입한 뒤에도 새로운 질문은 생긴다. 과학 창업자와 개발·사업개발 책임자가 처음부터 데이터를 함께 보고 판단하는 관계가 중요하다.

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각주

¹ 평균 약 8개월은 BBT-401, BBT-877, BBT-176의 첫 GLP 시험 투여부터 미국 IND clearance까지를 기준으로 한 회고다. 후보물질 발굴과 그 이전의 연구·준비, 이후 임상개발에 소요된 전체 기간을 뜻하지 않는다.

² Bayer의 Vividion 인수는 2021년 8월, 브릿지바이오와 스크립스의 연구협력 발표는 2022년 2월이다. 인수금액 중 5억 달러는 성과 달성에 따른 조건부 지급금이다.

참고자료 — 당시의 기록

• 브릿지바이오 주주편지, 2016년 10월 3일·10월 31일
  BBT-401 개발, Shao-Cong Sun 교수와의 공동연구 협의, 휴스턴 JLABS 및 현지 연구인력 준비를 기록했다.

• 브릿지바이오 주주편지, 2018년 2월 1일
  BBT-401 미국 IND 신청과 내부팀·KCRN의 협업, 후보물질 발굴 이전의 장기간 연구를 돌아본 편지다.

• Bayer의 Vividion Therapeutics 인수 발표, 2021년 8월 5일
  Chemoproteomics 기반 신약발굴 기업 Vividion의 인수 배경과 거래조건을 설명한다.

• 브릿지바이오–스크립스 리서치 연구협력 발표, 2022년 2월 7일
  Phil Baran·Benjamin Cravatt 교수팀과 비시스테인 잔기를 겨냥하는 새로운 반응기 및 신약발굴 기반기술을 연구하려던 협력의 내용이다.

참고자료 — 함께 읽을 해외 글

• Bruce Booth, The Creation of Biotech Startups: Evolution Not Revolution, LifeSciVC, 2019년 8월 15일
  과학 창업자와 사업 경험자가 함께 초기 과학적 가설을 검증하고 회사를 키우는 방식을 설명한다. 외부 전문기관을 활용하더라도 새로운 생물학을 다루는 회사에는 내부 연구 기반이 중요하다는 논의가 이 글의 경험과 맞닿아 있다.

• Arthur Tzianabos, Get with the Program!, LifeSciVC, 2026년 9월 10일
  연구·비임상·임상·CMC 등 서로 다른 기능을 어떻게 하나의 개발계획으로 연결할지 다룬다. 각 기능의 조기 참여, 상호 보완적인 경험, 명확한 의사결정 책임과 신뢰의 중요성을 설명한다.

※ 본문의 대화체 표현은 당시의 분위기를 전달하기 위한 재구성이며, 특정인의 발언을 그대로 인용한 것은 아니다. 교수 창업자들과의 대화 및 협력자들에 대한 서술은 필자의 경험과 회고다.