제4편 — 좋은 과학을 만났을 때, 나는 이제 무엇부터 묻는가

대표직을 내려놓고, 남아 있는 것들

새로운 바이오텍이나 개발 과제를 볼 때, 나에게는 대체로 일정한 순서가 있다.

먼저 과학을 점검한다. 다음으로 경쟁 상황을 본다. 그 안에서 우리가 차지할 자리가 있는지, 그 기회가 충분히 오래 열려 있을지를 생각한다. 마지막으로 경영진이 이 일을 해낼 수 있을지를 본다.

그런데 직접 회사를 운영하고, 지난 26년간 여러 기업의 성장과 시행착오를 지켜보면서 마지막 질문의 무게가 점점 커지고 있다.

좋은 과학이 제품이 되는 과정에서, 내가 가장 크게 보게 된 위험은 경영진의 실행 위험, management execution risk다.

그렇다고 초창기 창업자에게 모든 능력을 갖추라고 기대하는 것은 아니다. 처음부터 과학과 개발, 조직 운영과 자금조달, 사업개발을 모두 잘하는 사람이 얼마나 있겠는가.

그래서 이제는 질문이 조금 달라졌다.

이 사람은 자신이 무엇을 알고 무엇을 모르는지 얼마나 정확하게 보는가. 자신에게 부족한 역량을 갖춘 사람들과 협력체계를 만들고, 그들의 판단을 받아들이며 자신의 역할을 바꿀 수 있는가.

과학, 경쟁, 그리고 우리에게 남아 있는 시간

첫 번째는 여전히 과학이다.

데이터가 실제로 무엇을 보여주는지, 어디까지가 관찰이고 어디부터가 해석인지 살펴본다. 설명하기 어려운 결과를 어떻게 다루는지도 중요하다. 아직 모르는 것을 알고 있다고 생각하면 다음 판단부터 어긋날 수 있다.

두 번째는 경쟁 상황이다.

같은 표적을 다루는 회사뿐 아니라, 다른 기전이나 치료 방식으로 같은 환자의 문제를 해결하려는 회사들도 봐야 한다. 우리가 개발하는 동안 경쟁자도 움직이고, 치료의 기준도 달라진다.

세 번째는 그 안에서 우리의 기회가 성립하는지다.

Best-in-Class를 지향한다면 무엇이 얼마나 더 나은지와 함께, 그 차이를 입증할 시간적 기회, window of opportunity가 충분한지를 본다. 지금 좋아 보이는 특성이 우리가 임상 데이터를 확보할 때에도 의미가 있을까. 개발이 늦어져도 경쟁력이 남아 있을까.

여기에는 특허와 특허 포트폴리오도 포함된다. 무엇을 보호하는지, 예상 출시 시점을 고려했을 때 얼마나 실질적인 독점기간, exclusivity period를 확보할 수 있을지를 함께 본다. 중요한 문제인데도 과학적 가능성과 개발 일정에 집중하다 보면 의외로 간과되기도 한다.

First-in-Class를 지향한다면 새로운 작용기전, MoA가 질환과 어떻게 연결되는지를 설명할 수 있어야 한다. 아직 입증되지 않은 부분은 무엇이고, 어떤 결과로 그 가설을 확인하거나 버릴 것인지도 중요하다.

그리고 경영진을 본다.

이 과학을 검증하고, 경쟁에 대응하며, 주어진 시간을 제대로 사용하기 위해 어떤 팀을 만들어갈 사람들인가. 질문의 순서는 마지막이지만, 이제는 그 답이 앞의 세 가지를 다시 보게 만든다.

회사를 시작하게 한 역량과, 다음 단계에 필요한 역량

초기 바이오텍에서는 과학적 리더십을 가진 창업자가 회사를 이끄는 것이 자연스럽다. 누구보다 그 과학을 깊이 이해하고, 가능성을 믿으며, 첫 사람과 자금을 모으는 힘이 있기 때문이다.

회사가 성장하면 경영의 성격도 달라진다. 연구에 비임상·임상·생산·규제·재무·사업개발이 연결되고, 이해관계자도 늘어난다. 서로 다른 전문성을 가진 사람들이 제한된 자원 안에서 함께 판단해야 한다.

그 간격이 잘 드러나는 때가 개발후보를 찾아 선정하는 발굴 단계, discovery에서 본격적인 개발 단계로 넘어가는 시점이다.

발굴 단계에서 뛰어난 성과를 낸 과학자 출신 창업자가 비임상과 임상 단계에서 여러 실수를 겪고, 개발 중심의 팀을 구성하는 데에도 어려움을 겪는 경우를 적지 않게 봤다. 두 단계에서 일하는 방식이 달라지는 이유를 충분히 이해하지 못한 경우들이었다.

발굴 단계에서는 질환과 표적에 대한 가설을 세우고, 후보물질을 찾아 평가하고 개선하며, 개발에 들어갈 후보를 선정한다. 그 과정에서는 다양한 접근을 시도하고 결과에 따라 방향을 바꾸는 일이 중요하다. 많은 시간과 비용이 들지만, 개별 실험이나 후보를 수정하며 다시 시도할 여지는 상대적으로 크다.

개발후보가 정해지고 본격적인 개발에 들어가면 판단의 조건이 달라진다. 선택한 후보를 사람에게 투여할 수 있는지, 어떤 품질로 일관되게 생산할 것인지, 안전성과 유효성을 어떻게 입증할 것인지에 활동이 집중된다. 규정과 절차, 기록과 품질체계가 중요해지고, 한 업무의 결과가 다음 업무의 전제가 된다.

특히 사람을 대상으로 하는 임상에서는 환자의 다양성, 의료현장, 여러 기관과의 협력처럼 직접 통제하기 어려운 변수도 늘어난다.

이 과정에서는 사소해 보이는 실무상의 누락도 큰 대가를 부를 수 있다. 필요한 기록이 빠지거나, 시험에 사용할 물질과 일정의 연결을 놓치면 이미 진행한 일을 반복해야 할 수도 있다. 되돌리는 데 드는 시간과 비용이 처음의 실수에 비해 너무 커지는 것이다.

개발 경험이 있는 사람들이 근거와 조건을 꼼꼼히 확인하고, 절차와 책임을 분명히 하려는 데에는 이런 배경이 있다.

그런데 발굴 단계의 방식에 익숙한 경영자에게는 답답하게 보일 수 있다.

“일단 뛰어들어 함께 고민하면 될 일을, 왜 조건부터 따지는가.”

“민첩하게 움직이지 않고 책임소재만 따지는 것 아닌가.”

업무 방식의 차이가 상대방의 의지나 태도에 대한 평가로 바뀌기도 한다. 반대로 개발 인력은 경영진이 필요한 검토를 건너뛰고 무리한 일정만 요구한다고 느낀다. 서로 다른 경험에서 나온 판단이 사람에 대한 불신으로 번지는 것이다.

물론 모든 신중함이 정당한 것은 아니다. 절차를 이유로 결정을 미루는 경우도 있다. 경영진에게는 되돌리기 어려운 실수를 막기 위한 확인과, 불필요하게 실행을 늦추는 행동을 구분하는 능력이 필요하다.

그 판단이 어렵다면, 먼저 경험 있는 사람의 도움을 구할 수 있어야 한다.

모든 것을 아는 능력보다, 자신의 한계를 아는 능력

초기 창업자가 이런 차이를 처음부터 다 이해하기는 어렵다. 중요한 것은 모르는 영역을 만났을 때의 태도와 행동이다.

내가 생각하는 자기 객관화, 혹은 메타인지는 여기에서 드러난다. 자신의 전문성이 어디까지 유효한지 알고, 다른 판단이 필요한 영역을 알아보며, 그 판단을 맡길 사람과 협력하는 능력이다.

전문가를 채용하거나 자문위원 명단을 만드는 것만으로 충분하지는 않다. 필요한 정보를 공유하고, 다른 의견이 나올 수 있게 하며, 실제로 권한을 맡겨야 한다. 자신의 판단이 틀렸을 때 계획을 바꾸는 일도 포함된다.

2017년 7월 주주편지에는 나 역시 이런 문제를 겪고 있었다는 기록이 남아 있다.

유능하고 경험 있는 인재를 모셨지만 초기 개발에 필요한 세부 역량과의 적합성을 더 살펴야 했다는 반성, 일부 업무를 내부에서 다시 맡고 IND 준비를 위한 프로젝트 관리 기능을 미국 CRO에 인계한 내용이 담겨 있다. 채용과 함께 업무·인사·평가·보상 체계를 정비해야겠다고도 적었다.

지금 읽으면 사람을 모신 이후의 역할 설계와 협력체계를 내가 얼마나 준비했는지 돌아보게 된다.

Ankit Mahadevia는 경영팀에 관한 글에서 CEO의 리더십을 그가 모은 팀과 그 팀이 함께 일하는 방식으로 평가한다. 나 역시 이 관점에 공감한다. 회사가 복잡해질수록 창업자 개인이 직접 해결하는 일보다, 서로 다른 전문성이 함께 판단하도록 만드는 일이 중요해진다. lifescivc.com

“협력에 열려 있다”는 말만으로는 알기 어렵다

문제는 이런 능력을 어떻게 알아보느냐는 것이다.

대부분 자신은 융통성이 있고, 전문가를 존중하며, 협력에 열려 있다고 말한다. 본인도 그렇게 믿고 있을 것이다. 하지만 의견이 같을 때의 개방성과, 중요한 판단이 충돌할 때의 개방성은 다를 수 있다.

그래서 결국 그 사람이 지나온 경험과 경력, 함께 일했던 사람들의 이야기, 그리고 직접 교류하면서 쌓이는 느낌에 의존하게 된다.

다만 경력에서 보고 싶은 것은 회사 이름과 직함만은 아니다. 그 안에서 실제로 어떤 결정을 맡았는지, 어려운 상황에서 누구와 어떻게 협력했는지, 생각을 바꾼 경험이 있는지가 더 궁금하다.

자신의 실패를 설명할 때 무엇을 이야기하는지도 보게 된다. 외부 환경과 다른 사람의 문제만 나오는지, 자신의 판단과 행동에서 바꿀 점도 이야기하는지. 모르는 질문을 받았을 때 어떻게 대응하는지, 다음 만남에서는 무엇을 확인해오는지도 작은 단서가 된다.

이런 고민을 하는 분들에게 꼭 권하고 싶은 글이 있다. Atlas Venture의 Bruce Booth가 쓴 「Twenty Years In Early Stage Biotech VC (Part 2): People」이다. 나도 여러 번 읽었고, 그동안 사람과 회사를 보며 느꼈던 점들이 떠올라 깊이 공감했다. 바이오텍 창업자와 경영진은 물론, 투자자와 이사회에도 강력히 추천한다.

그는 함께 일했던 사람에게 “다시 이 사람과 일하겠는가”를 묻는다고 한다. 성공에는 운이 작용할 수 있고, 유능한 경영진도 실패할 수 있다는 지적도 한다. 결과만으로 사람을 판단하기 어려운 이 업에서, 그 사람이 어떤 과정을 거쳤고 함께 일한 사람들에게 어떤 경험을 남겼는지를 살펴야 한다는 생각에 특히 공감했다. lifescivc.com

물론 이런 방식으로도 사람을 완전히 알 수는 없다. 교류에서 얻는 느낌에는 내 취향과 선입견도 섞인다. 나와 말이 잘 통한다는 이유로 협력적인 사람이라고 판단할 수도 있다.

그래서 가능하다면 여러 번의 대화와 작은 공동 작업을 통해 판단을 보완하고 싶다. 조언을 듣는 자리에서의 반응보다, 그 이후 무엇이 달라졌는지를 보고 싶다.

나는 이제 현재의 역량뿐 아니라, 부족한 역량을 채워가는 방식과 속도를 보게 된다.

사업개발에서 듣는 좋은 말의 무게

이런 자기 객관화는 사업개발에서도 중요하다.

초기에는 많은 잠재 파트너를 만난다. 과학을 설명하고 반응을 듣는 과정은 필요하다. 다만 상대방 BD 담당자의 외교적인 표현을 실제 사업적 관심보다 높게 받아들이는 경우가 있다.

흥미로운 과학이라는 반응, 추가 자료 요청, 계속 연락하자는 말은 다음 대화를 여는 신호일 수 있다. 그러나 그 말만으로 상대 회사의 우선순위나 거래 의사까지 확인된 것은 아니다.

경험이 부족하면 이런 반응에 지나치게 낙관하게 된다. 그 낙관을 바탕으로 투자자에게 기술이전 가능성과 일정을 설명하기도 한다.

상대방의 관심이 실제 의사결정으로 이어지려면 여러 단계가 남아 있는데, 투자자에게는 가까운 성과처럼 전달돼 있을 수 있다. 일정이 반복해서 밀리면 개별 거래를 넘어 경영진이 제시하는 다른 계획과 전망의 신뢰도까지 낮아진다.

잠재 파트너의 요구를 받아들이는 데에도 판단이 필요하다.

어떤 회사는 추가 실험을 요청하고, 다른 회사는 다른 적응증이나 제형을 묻는다. 모두 의미 있는 의견일 수 있지만, 모든 요구가 우리가 지금 해야 할 일이 되는 것은 아니다.

그 요청이 상대방의 실제 의사결정을 바꿀 질문인지, 탐색적인 관심인지 살펴야 한다. 우리 개발계획에도 필요한 데이터인지, 그 일을 하면서 무엇을 미뤄야 하는지도 생각해야 한다.

그 구분 없이 요구를 하나씩 충족하다 보면 팀은 바쁘게 일하는데 정작 회사의 다음 단계는 늦어질 수 있다.

사업개발에도 적절한 시점이 있다. 일찍 만나 관계를 쌓는 일과, 거래를 추진할 준비가 됐다고 판단하는 일에는 서로 다른 기준이 필요하다.

경험이 부족한 창업자라면 이런 신호를 해석할 사람과 함께 판단하면 된다. 관계를 시작하는 데 강한 사람과 협상을 구체적인 합의로 이끄는 데 강한 사람이 다를 수도 있다. Booth 역시 이런 상호보완적인 역량을 경영팀 안에 갖추는 것의 중요성을 이야기한다. lifescivc.com

이런 역량은 과학 데이터만으로 평가하기 어렵다. 그러나 잘못된 기대와 자원 배분이 개발 시간을 소진하고 신뢰를 훼손하면, 그 결과는 되돌리기 어려울 수 있다. 회사를 만들어가는 데 매우 중요한 능력이다.

협력은 태도와 함께 체계로 만들어진다

작은 바이오텍은 필요한 역량을 모두 내부에 갖출 수 없다. CRO, 생산업체, 공동연구자, 자문가의 전문성이 개발의 상당 부분을 담당한다.

우리에게 가장 중요한 과제가 상대방에게는 여러 프로젝트 중 하나일 수 있다. 공동연구자와 회사가 기대하는 성과도 다를 수 있다. 그래서 이해관계와 목표를 맞추는 능력, interest alignment가 필요하다.

무엇을 확인하려는 일인지, 어떤 결과물이 필요한지, 문제가 생기면 누가 언제 결정할지를 합의해야 한다. 상대방의 제약을 듣고, 우리도 필요한 자료와 판단을 제때 제공해야 한다.

내부에서도 마찬가지다. “편하게 의견을 말하라”는 말만으로 충분하지 않을 수 있다. 다른 의견이 의사결정에 도달할 통로와, 그 의견을 검토하고 답하는 과정이 필요하다.

Mahadevia는 정보 공유에 관한 글에서 자유롭게 의견을 내라는 선언보다, 프로그램의 장단점을 문서로 검토하고 다른 팀의 의견을 받는 운영체계가 도움이 됐다고 설명한다. 협력에 대한 의지가 실제 회사 운영에 어떻게 반영되는지를 살펴볼 만한 사례다. lifescivc.com

투자자와의 소통도 그 체계의 일부다.

나는 2016년 4월부터 2019년 11월까지 매달 모든 개인 및 기관주주에게 이메일로 주주편지를 보냈다. 지금 다시 읽으면 개발의 진전과 함께 당시의 기대, 조급함, 판단의 한계도 보인다.

지난 글에서 소개한 BBT-877 도입 과정에서도 투자자 대표 사외이사들의 질문에 답하려면 추가 설명과 자료가 필요했다. 처음에는 번거롭게 느꼈던 도전이 결과적으로 거래 조건을 다듬는 데 도움이 됐다.

설명하고 질문받는 과정은 경영진 자신이 무엇을 놓치고 있는지 알아보는 기회이기도 했다.

이사회와 투자자가 함께 해야 할 일

지난 26년간 회사의 단계는 달라졌는데 리더십과 의사결정 구조가 따라가지 못해, 중간에 좌초되거나 몇 년의 시간을 잃는 사례를 많이 봤다.

그렇다고 창업자에게 부족한 점이 보일 때마다 교체를 먼저 생각해야 한다는 뜻은 아니다. 이사회와 투자자도 그 사람이 배우고 보완할 수 있는 환경을 함께 만들어야 한다.

경험 있는 경영진을 보강하고, 외부 전문가와 연결하며, 역할과 권한을 조정할 수 있다. 창업자가 과학적 리더십에 집중하고 다른 사람이 운영을 맡는 구조도 가능하다.

중요한 것은 그 보완이 실제로 작동하는지다. 조언을 반복해서 들어도 행동이 바뀌지 않거나, 전문가를 모셔도 권한을 주지 않거나, 회사의 필요보다 자신의 역할을 지키는 일이 앞선다면 더 큰 변화를 논의해야 한다. 필요할 때에는 CEO 교체도 그 선택지에 들어간다.

창업자의 기여가 클수록 이런 논의는 어렵다. 그러나 불편함을 피하는 동안에도 회사는 시간을 쓰고, 경쟁의 기회는 좁아질 수 있다.

회사의 단계에 맞게 리더십과 지배구조를 조정하는 일은 이사회와 투자자의 중요한 책임이다. 나 역시 창업자였기에 이 질문에서 나 자신을 예외로 둘 수 없다.

결국 내가 보고 싶은 창업자

2014년에는 「Business follows Science????」에서 바깥세상을 이해하는 과학자와 과학을 이해하는 사업가의 협력을 이야기했다. 2017년에는 불확실성 속에서 내부와 외부 자원을 확보하며 움직이는 바이오텍 기업가를 ‘전초기지 지휘관’에 비유했다. 지금의 고민은 그 질문들이 실제 경영을 거치며 더 구체적으로 바뀐 것 같다. jamesjungkuelee.wordpress.com

나는 여전히 좋은 과학을 만나면 설렌다. 그리고 그 일을 맡은 사람들이 어떻게 배우고 판단하며 함께 일하는지를 더 오래 보게 된다.

초기에 부족한 역량이 있다는 것은 자연스럽다. 앞으로도 회사가 성장할 때마다 새로운 부족함을 만나게 될 것이다.

그때 자신의 한계를 알아보고, 필요한 사람을 모으며, 그들과 함께 판단하는 능력이 중요하다. 때로는 자신이 가장 잘하는 일에 집중하기 위해 다른 역할을 내려놓을 수도 있어야 한다.

말만으로는 쉽게 알 수 없다. 지나온 경험을 듣고, 함께했던 사람들의 이야기를 살피고, 직접 교류하면서 조금씩 판단할 수밖에 없다. 그 판단 역시 계속 수정해야 한다.

좋은 과학을 제품으로 만들어갈 사람을 볼 때, 나는 이제 그가 가진 능력과 함께 그 능력의 한계를 얼마나 아는지, 그리고 그 너머를 누구와 어떻게 채워갈 것인지를 본다.

Lessons Learned & Recommendations

• 과학·경쟁·시간을 함께 보자. BIC의 차별성과 FIC의 기전을 검토하면서, 특허 포트폴리오가 뒷받침할 실질적인 독점기간도 함께 살피자.
• 현재 역량과 함께 자기 객관화와 학습 능력을 보자. 협력에 열려 있다는 말보다, 판단을 바꾸고 권한을 나누며 부족함을 보완해온 경험을 살피자.
• 사업개발의 신호와 투자자의 기대를 구분하자. 잠재 파트너의 관심을 거래 전망으로 앞당겨 해석하지 말고, 추가 요구의 중요성과 기회비용을 판단하자.
• 단계에 맞는 협력체계를 만들자. 발굴과 개발의 업무 특성을 이해하고, 전문가의 목표·정보·권한·책임을 맞추자. 이사회와 투자자는 그에 필요한 리더십의 보강과 변화를 지원해야 한다.

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용어에 관하여 — R과 D는 어떻게 다른가

이 글에서 Discovery 또는 Research는 개발후보를 확정하기 전까지의 연구·발굴 단계를 뜻한다. 질환과 표적을 이해하고, 후보물질을 찾아 평가·최적화하며, 개발에 진입할 후보를 선정하는 과정이다. 제약회사 출신들은 이를 R 또는 R part라고 부르기도 한다.

Development는 선정된 후보를 의약품으로 개발해가는 과정이다. 비임상 안전성 평가, 제조공정과 제형 개발, 품질체계 구축, 임상시험, 허가를 위한 자료 확보 등이 여기에 해당하며, 흔히 D 또는 D part라고 한다.

이 둘을 합쳐 R&D라고 부른다. 일상적으로는 ‘연구개발’이라는 하나의 활동처럼 받아들이지만, 회사 운영 측면에서는 목적과 일하는 방식에 상당한 차이가 있다.

R에서는 새로운 가능성을 탐색하고 비교하며 개발할 후보를 찾는 일이 중심이다. D에서는 선택한 후보의 품질·안전성·유효성을 체계적으로 확인하고, 규정에 맞는 근거를 축적하며 다음 단계로 연결하는 일이 중심이다. 따라서 필요한 전문성, 일정과 비용을 관리하는 방식, 기록과 변경을 다루는 방식도 달라진다.

실제 업무에서는 두 단계가 겹치고 서로 피드백을 주고받는다. 개발후보 선정 전에도 개발 가능성을 평가하고, 개발 중에도 새로운 연구가 필요하다. 그럼에도 R과 D의 차이를 이해하는 것은 조직을 구성하고 서로의 판단을 존중하는 중요한 출발점이다.

함께 읽어볼 글

바이오 VC와 창업자의 글

• Bruce Booth, 「Twenty Years In Early Stage Biotech VC (Part 2): People」 — 2025.10.15
  성공과 운을 구분하는 태도, 함께 일했던 사람들의 평가, 데이터에 대한 정직함, 상호보완적인 경영팀과 리더십 변화의 시점을 다룬다.
  원문 읽기 lifescivc.com

• Ankit Mahadevia, 「Beyond the CEO: Building An Effective Leadership Team」 — 2018.3.15
  CEO가 구성한 팀과 협력 방식, 회사 단계에 맞는 전문성, 불확실성 속 공동 의사결정의 중요성을 설명한다.
  원문 읽기 lifescivc.com

• Ankit Mahadevia, 「Information Flow In Growing Organizations: A Framework For Results」 — 2025.5.21
  정보 공유와 피드백을 실제 운영체계에 반영하는 방법을 다룬다. 개방적인 태도가 조직의 일하는 방식으로 이어지는지 생각해볼 수 있다.
  원문 읽기 lifescivc.com

• Arthur Tzianabos, 「Get with the Program!」 — 2026.9.10
  개발 전략을 운영으로 연결하는 프로그램 관리에 관한 글. 기능 간 협력, 명확한 책임, 현실적인 일정과 제약을 강조한다.
  원문 읽기 lifescivc.com

이전에 쓴 글

• 「Business follows Science????」 — 2014.5.26. 과학과 사업의 상호 이해, 환자에게 전달되는 제품의 가치에 관한 글.
• 「바이오텍들의 노력이 더 필요한 부분… ‘진실성 구축 작업’」 — 2017.4.4. 투자자와의 신뢰 형성과 경영에 대한 질문·참여를 다룬 글.
• 「바이오텍 ‘전초기지 지휘관’을 키우자」 — 2017.5.14. 불확실성 속에서 자원을 확보하고 개발을 이끄는 기업가에 관한 글.

주주편지에 관하여

본문에서 돌아본 2017년 7월 주주편지는 당시의 인력 운영, 업무 인수인계, 조직 운영체계에 대한 고민을 담고 있다. 주주편지는 2016년 4월부터 2019년 11월까지 매달 모든 개인 및 기관주주에게 보낸 이메일이다. 당시의 판단과 시행착오를 함께 살펴볼 수 있도록, 곧 전체를 공개할 예정이다.